80后女老板全球送快递：从中东到30个国家的“毛细血管”

来源时间为：2025-09-29

9月的墨西哥城街头，一辆印着“iMile”logo的配送车正穿梭在城市街巷中。司机根据手机系统提示的动态路线，熟练地避开交通拥堵区域，将包裹送到一家皮具店——这里是中国跨境电商卖家在拉美布局的线下体验点。

这样的场景，如今已遍布中东、拉美、欧洲等地区的30个国家，而背后的操盘手，是有着近20年海外生活经历的80后女企业家黄珍。

（iMile创始人、CEO黄珍/受访者供图）

黄珍的创业想法萌生于一次切身的消费痛点。“在中东生活时，我网购经常遇到包裹送丢、地址说不清的问题，当时就想，为什么本地物流服务不能做得好一点？”

2017年，当多数中国物流企业还在聚焦国内市场时，黄珍带着对中东市场的理解，成立了iMile，从“最后一公里”配送切入，开启了一场全球化的物流突围战。

从中东到墨西哥：“70 30”复制方法论

彼时的中东跨境电商市场，正处于“高增长 低服务”的矛盾中：电商渗透率逐步提升，但物流基础设施薄弱，地址体系混乱（多数区域没有精细门牌号）、COD（货到付款）占比高达98，而签收率却不足50。

黄珍回忆，当时，中国跨境电商“四小龙”正在中东扩张，他们需要的不只是“把货送到”，而是“把货准确送到、把钱安全收回”。iMile最初的核心任务，就是解决这两个核心问题。通过搭建本地化配送网络，与社区建立沟通机制（比如提前确认收件时间、协助核对模糊地址），iMile提升了COD签收率，成为众多头部电商平台在中东的物流合作伙伴。

这段经历让黄珍摸清了跨境物流的底层逻辑：“出海不是复制中国模式，而是适配本地需求”。中东市场的多元化人才结构，让iMile早期得以快速组建跨文化团队。

当中东业务步入正轨后，iMile的扩张路径成为了最受关注的问题。“无数人问我们，能不能把中东模式复制到全球？”黄珍的答案是“能，但不全能”——在她看来，跨境物流的区域复制，存在一套“70 30”的方法论。

所谓“70”，指的是iMile在中东沉淀的系统、流程和客户痛点理解。比如物流运营的核心系统（涵盖订单管理、路由规划、分拣调度）、对电商客户需求的响应机制，这些能力可以直接“复制”迁移到新市场。而剩下的“30”，则必须“从头构建”，包括本地人才结构、文化习俗、合规成本等。

墨西哥是这套方法论的第一个“试验田”。

2021年，iMile进入墨西哥时，当地电商市场还未像如今这般“火热”，但黄珍团队看中了其“靠近美国市场、消费能力中等”的特点。为了啃下这“30”的硬骨头，iMile从中东外派了成熟骨干团队——其中包括一位曾任职UPS、负责沙特运营的“一把手”，由他牵头搭建墨西哥的配送网络、仓储体系和本地运营。

这套“成熟市场骨干 新市场复合团队”的打法，后来被复制到巴西、澳大利亚、新西兰等国家。截至2025年，iMile已在30国实现“末端配送网络”覆盖。

支撑这一扩张的，还有其“重技术赋能轻资产”的策略——将资金重点投入系统研发，通过技术提升现有资源的效率。截至2025年，iMile全球研发人员超500名，连续三年技术投入增速达100，并在深圳、杭州、上海和北京建立了四大研发中心。

“物流是前置投资极高的行业，创业公司不能allin重资产。”黄珍算了一笔账，仅在墨西哥搭建全国网络的投资就超过1亿美元，若每个新市场都全盘自建，资金压力会压垮公司。因此，作为创业公司的iMile把资源更聚焦在“最后一公里”，选择靠数据闭环和算法把本地资源盘活，“不一定非得重资产，也可以把盘子打得很好。”

全球物流“后来者”的技术破局

在跨境物流行业，DHL、FedEx等巨头早已占据商务件市场，但iMile却在电商件领域找到了生存空间。

“我们和这些传统巨头不是一条赛道。”黄珍的判断很清晰：DHL做的是“时效优先、不计成本”的高价值件，如芯片、文件，而iMile聚焦的是“成本优先、时效稳定”的电商件。“客户对我们的期待是5-7天内98准时达，以及全链路可视化——他们要知道包裹在哪、有没有清关、什么时候能派。”

要满足这一需求，技术成了iMile的“弯道超车工具”。在9月23日，iMile首次对外展示了自主研发的“智慧物流”算法模型。该模型涵盖智能地址、智能地图、智能分拣、智能预测、智能路由、智能末派六大模块。

快递派送从经验依赖转向智能决策。“比如在澳大利亚，商业区的派送时间通常比住宅区更紧张，系统会根据实时路况和地址信息动态调整路线，保障包裹在商店营业结束前送达，避免派送延误。”iMileCTO文彦峰解释，这套算法的核心是“让同一条运营管道承载多种需求”，比如正向配送、逆向退件、大件运输，“就像一根水管既要跑自来水，也要跑牛奶，还得根据流量调整粗细，难度很高。”

技术投入的效果，直接体现在运营效率上。在澳大利亚和新西兰，iMile的日签收率已经达到99.5；在地址模糊的中东市场，智能地址模块将端到端派送时效缩短了24小时；在巴西、墨西哥等拉美市场，则实现了对100运单的全链路、分段式时效监控。

（iMile海外配送/受访者供图）

此外，黄珍提到了一个推动技术迭代的重要“催化剂”——行业领先者和成熟市场的实践经验。

从全球市场来看，国际物流巨头及其所推动的跨境电商生态在标准化、流程优化方面一直是引领者。例如在中东、拉美、欧洲，业内普遍使用“亚马逊物流那一套语言”：DSP（DeliveryServicePartner或人力外包/司机服务伙伴），EDSP（带仓的司机/配送伙伴）等，对于行业体系影响极深。

随着以“出海四小龙”为代表的中国背景平台在拉美、中东崛起，iMile的订单量迎来爆发。“物流是跟着商流走的”，黄珍认为，这些平台的出现，打破了原有市场格局，“新平台需要灵活的物流合作伙伴，这就是我们的机会。”

海外物流行业的“三重困境”

在大众看来，中国成熟的快递模式出海是“降维打击”，而事实并非如此。黄珍认为，中国经验好比能提供参考的“后视镜”，但开车时若只盯着后视镜，很容易“开进沟里”。

从iMile的实践中，不难窥见海外物流行业的共性困境。

首当其冲的是基础设施差距。中国的快递效率源于高订单密度、精细地址库和完善的道路系统。而新兴市场的电商渗透率大多低于10，远不及国内数据（20～30）；地址靠邮编划分，颗粒度粗；道路拥堵频发，如墨西哥交通事故可能导致道路堵塞数日。

“在国内，一个区域集中数百订单可迅速完成派送；而在欧洲，派送相似单量可能需行驶130～150公里，在墨西哥更是需要行驶约200公里。”黄珍无奈地说，这种差距不是靠技术能完全弥补的，“我们能做的，是用算法优化路线，但解决不了订单分散的根本问题——这需要等电商渗透率提升，而这需要时间。”

其次是本地化人才缺口。跨境物流需要的是“懂物流 懂IT 懂本地文化”的复合型人才，但多数新兴市场的本地员工，要么“懂物流但不会看数据”，要么“懂IT但不了解物流场景”。iMile的解决方案是“内部培养”：让应届生先进入产研部门，学习系统和数据分析，再派往海外市场做运营，“将来我们的管理者，可能都是产研出身、一线运营成长起来的。这样才能打通技术和运营的断层。”

最后，是竞争与成本压力。随着更多市场参与者进入中东、拉美，价格战逐渐显现；而地缘政治带来的清关政策变化，也增加了运营成本。黄珍认为，未来3-5年将是行业的“分水岭”——能沉淀“系统能力 本地资源”的企业，才能在竞争中存活。

目前，iMile已在中东各国实现100覆盖，在墨西哥、巴西等拉美核心市场的覆盖率超过95，并在欧洲、澳新等地区稳步拓展。未来五年，公司计划将服务范围扩大至100个国家，进一步构建全球核心物流网络。

对于当下的发展方向，黄珍的规划很明确：继续聚焦科技和本地化，在坚持“五年一百国”的战略下，节奏会“更谨慎”——“我们不会为了扩张而扩张，每个新市场都要满足电商渗透率达标、合规成本可控、有客户需求这三个条件。”

“上一代国际快递公司（DHL、UPS）已有近百年历史，它们的模式源于‘文件时代’；而我们这代企业，诞生于‘电商时代’，有机会用技术重构物流效率。”黄珍相信，“未来一定有东方物流企业成为全球行业的新标杆——我们希望成为其中之一。”

傍晚时分，墨西哥城的配送车完成了最后一单派送。司机在系统里点击“完成”，数据实时同步到iMile的后台系统，运营团队根据这些信息进行全局优化，提升配送效率。支撑这一切的，是分布在深圳、杭州、上海和北京的工程师团队——他们持续迭代和维护系统，让每一次派送都能融入智能的全球网络。这一幕，或许就是跨境物流行业的未来：用中国的技术能力，适配全球的本地需求，在“最后一公里”的赛道上，展现中国方案带来的高效节奏。

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